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呼叫中心客户服务中“多走一英里”的真正意义

2018-03-16 10:26:41   作者:   来源:   评论:0  点击:

  1. 老秦夜译
  优乐国际youle88官网(ctiforum.com)(编译/老秦):Dave Salisbury在联络中心里定义了“多走一英里”这一术语,并且说明了呼叫中心座席们需要做些什么才能开始这样做。
呼叫中心客户服务中“多走一英里”的真正意义
  最近,我遇到了一个独特的呼叫中心座席,当被管理层要求“为顾客多走一英里”时,他说:“我接电话就可以为顾客多走一英里呀。”
  最近,“多走一英里”已经重新成为客户服务的话题,我认为我们需要一些参数来理解这个术语,真正理解“多走一英里”的含义。
  一个简单的定义
  “多走一英里”的说法最初来源于《圣经》:“如果有人强迫你走一英里路,跟他走两英里。”在这个故事中,有人被要求与另一个人走一英里,但却选择走两英里。
  这个故事说明了额外的一英里是如何超越预期的,并以一种体贴的方式帮助他人,这将比“帮助者”遵循“程序”提供帮助更有利于感动被帮助者。
  因此,在联络中心,如果座席超出了公司规定的标准为客户提供额外的帮助,他们就会“多走一英里”,以满足客户的最大利益。
  然而,有时联络中心的规定会阻止座席这样做,如下所示。
  是什么阻止了座席们走得更多远?
  基于效率的指标
  关于这一点请想一下。在一个以度量标准为目标的呼叫中心里,座席是否有时间与客户进行空闲的聊天,并同时还能保持每一个指标的高效生产率?
  另外,座席是否被期望在回答客户的问题时,对客户进行分析,并扩展谈话的范围,以确保每个客户充分利用和享受现有的产品和服务?
  同时处理所有这些任务会使座席很难对客户进行额外的服务,特别是如果座席面对的是平均处理时间(AHT)这样苛刻的指标时。
  因此,为了让座席们有更多的空间,最好不要用基于时间的指标来衡量或激励他们的表现。相反,这些应该只被资源计划团队所使用。
  这包括服务水平,正如文章中所讨论的研究“在排队时间和顾客满意程度之间是否存在相关性?”,建议客户的满意度不会受到等待时间的显着影响,只要他们的问题得到解决。这是下面的高亮显示。
  此外,2017年的一份报告还发现,认为服务水平是“非常重要”的行业专业人士的比例,从2016年的70.0%下降到了62.7%。这可能表明,联络中心正开始放宽其服务水平指标,以鼓励他们的座席更加关注客户。
  因此,要创建一个联络中心文化,鼓励多走一英里,确保没有任何基于效率的目标与这种风气相矛盾。
  内部政策
  此外,为了让座席们多走一英里,想一想哪些公司政策是禁止、干预,或者是对座席额外工作造成障碍的。
  我们中的许多人都曾经与联络中心讨论过额外工作这个问题,很多公司在指示座席们为客户提供额外服务的同时,又制定政策、流程和后勤保障规则来阻碍他们。
  毫无疑问,在一些联络中心,办公室人员的唯一目的就是永远拒绝。
  当这些问题引起业务主管注意时,解决方案往往是增加更多的官僚机构和安插另一个人到后台办公室,这使得交付客户服务承诺变得更加复杂。
  一个很好的例子说明了内部政策如何阻止座席们多走一英里,其中包括一位座席,他试图通过在下班回家的路上把他们的快递送到附近的客户那里去。
  从表面上看,这似乎是一个很好的例子,一个座席超越了他们的职责,为客户提供一个高度个性化的服务,这可能会传播公司的正面口碑。
  然而,如果该公司有一项政策规定,交付一定是在该公司的一个司机的监督下才能完成签署的。该政策将阻止座席的交付,而客户将不会拥有这一伟大的体验。
  让座席们多走一英里需要做些什么?
  这里有四件事,一个公司可以做的,用来建立一种文化,在这种文化里,座席确实是为客户服务的。
  座席需要支持
  业务主管们,“多走一英里”将取决于你对“多走一英里”的态度。这听起来可能有些老套,但这是事实。
  如果一线座席被要求多走一英里,整个公司就需要向联络中心团队提供更高水平的支持。
  然后,进入“如何”工作阶段,包括流程和程序的逻辑,以及业务以你的公司的方式和风格进行,并且平滑了前台和后台办公室之间的衔接和转换。
  最好的方法是将每个业务流程从客户服务的起点开始,并在业务的每个阶段完成,然后在每一个节点询问“为什么?”几乎可以肯定的是,该公司每一次都将会找到方法和手段,改进这个过程。
  通过消除这些阻碍座席多走一英里的障碍,联络中心可以远离依附文化,在那种文化中,座席在做决定时几乎完全依赖公司的政策。
  相反,联络中心可以转向另一种文化,鼓励座席们使用他们自己的判断,授权团队,鼓励他们多走那一段路。
  激励措施,激励座席
  当有人被要求多走一英里时,那个人会问或想:“这对我有什么好处?”
  如果在多走一英里的过程中座席没有获得明显的利益,那么被要求做出更多努力的人可能会变得充满敌意、沮丧,或者干脆把质量降低到行动中去,浪费掉潜在的力量,并挫败多走一英里的目的。
  在这个讨论中总会有一个心理价值的方面。一个想要提供更高质量服务的业务主管必须做好准备,奖励那些做额外工作的座席。
  在HomeServe的联络中心,他们有一个专门的“客户第一(CustomerFirst)”团队,专门为客户提供额外的服务。
  所以,当一个座席有机会为客户多走一英里的时候,他们可以和“客户第一”团队联系,这样他们就能把机会变成现实,给客户最好的体验。
  然后,座席会因为他们的想法而被认可,联络中心将给座席一个奖励,同时在联络中心的墙上分享“客户的故事”,如下图所示。
  通过这样做,HomeServe的人可以和团队的其他成员一起推动更多的工作,分享他们的想法,他们也可以在类似的岗位上为客户提供同样丰富的体验。
  清晰的沟通
  具体、详细、准确地传达“多走一英里”的含义。如果座席们认为接听电话就是多走一英里的话,作为业务主管,你会如何处理和需要采取不同的行动?
  有些人可能会认为,这位座席在回答问题时表现得很轻率,但此时的呼叫者比平时更有敌意。技术在不断变化,座席们遇到的问题比以往正常情况下的要多,而且由于员工的流失,所有的座席都被要求延长工作时间。
  在这些困难的情况下,仅仅接电话就需要真正的勇气,更不用说解决客户的问题了;忘记多走一英里吧!
  作为一名业务主管,你是否充分意识到一线的问题?当要求座席多走一英里的时候,你是否明确定义了这意味着什么,详细描述符合的行动,你知道其他人有可能做到这一点吗?
  说到完成一项行动,在我被聘为呼叫中心座席的那天,呼叫中心在后台有近六个月的积压工作。这意味着在我的聘用日期之前的6个月,一位客户已经要求了一笔账单或者其他的变更,并且这个问题在我的雇佣日期时仍然是公开的。
  经过每周60多个小时的工作的三个月之后,积压的工作已经减少到45天,这被业务主管们认为是可以接受的。
  因此,一线座席们必须准备好解释,为什么要让客户看到变化至少需要一个半月的周期。预计他们还将鼓励客户继续支付账单,以避免遭受任何不良后果。
  确保采取行动是可能的,这需要业务主管了解前台和后台的情况,并从客户的角度理解业务流程背后的“为什么”。
  持续的培训
  培训作为一种持续、定期和增值的行动是必要的。通常情况下,培训被认为是“一件必须做的事情”,然后每年的合规培训都是每个人都要经历的。
  如果这就是你的呼叫中心对于培训的态度,那么培训就不会是增值的,培训失败,领导失败,客户却看不到失败。
  将增值培训作为一种持续的行为,这将对客户是可见的,并且座席应该准备好抓住机会“多走一英里”。
  我曾在一个伟大的呼叫中心担任座席,该中心相信在团队层面进行持续的培训,在那里前线管理人员每天都进行培训,培训人员每月进行更新和有针对性的绩效培训。问题是,没有人在衡量培训的价值,座席们开始把培训的时间看成是一种徒劳的锻炼。
  增值是持续培训的一个重要组成部分,培训结束时,座席克服了这种特殊的斗争,并成长为一名战士,并且清楚地知道培训是为了帮助他们找到新战役的解决方案。
  结论
  明显的区别是什么?在指导“多做一英里”的时候,要明确和简洁,座席们将根据他们目前的知识水平,开始基于企业支持的尝试。
  当他们经过适当的培训,并且在培训中有信心帮助他们满足客户的要求和愿望时,座席们会希望有机会“多走一英里”。
  同时,当座席确信企业在他们的背后支持他们的时候,他们就会为客户提供“多走一英里”的机会。
  当他们的领导在为内部客户提供“多走一英里”的时候,团队就会有机会“多走一英里”。
戴夫·索尔兹伯里(Dave Salisbury)
  此外,当他们的额外努力有价值时,当“多走一英里”不会伤害他们在一个基于指标的呼叫中心里的分数时,座席们就会创造机会“多走一英里”。
  最后,当座席明确知道“多走一英里”意味着什么时,他们就会创造出“多走一英里”的机会。
  感谢戴夫·索尔兹伯里(Dave Salisbury),一个运营和客户关系专家,感谢他帮助整理了这篇文章。
  你鼓励座席在你的联络中心多走一英里吗?如果是,你会给他们什么建议?
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